GSP記心中，嚴格照執(zhí)行，冷鏈更重要，安全第一位。
解析:
醫(yī)藥物流中心倉儲管理和其他行業(yè)最大的不同之一就是受GSP規(guī)范的管理，GSP規(guī)范了倉儲管理的各個方面，從入庫到出庫，要嚴格執(zhí)行，否則會出問題的。新版GSP對冷鏈要求更高，這塊也是目前醫(yī)藥物流的短板，無論技術還是理念都還需要提高。對于醫(yī)藥物流人來講存儲搬運的是藥品，關系到百姓的身體健康，質量很重要，切記切記。
安全包括倉庫建筑安全、設備安全、人員安全、貨物安全、質量安全等，無論從哪個方面講安全都是第一位的，只要出現(xiàn)安全問題，后面一切都面談。
管理體系化，崗位職責明，績效考核嚴，獎罰要分明。
解析:
現(xiàn)在很多醫(yī)藥物流中心倉儲管理還比較粗放，人治的還比較多，管理體系化建設的任務還比較重，現(xiàn)代化企業(yè)治理體系建設還有很長的路要走。和中國很多企業(yè)一樣往往存在崗位職責與工作流程不清晰，職責交叉、混亂與漏項的情況等情況，因此要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和市場環(huán)境制定出符合企業(yè)發(fā)展的組織架構（扁平化、矩陣化、項目制是趨勢），理清部門職責，明確崗位職責，梳理工作流程與標準，提升工作效率。倉儲管理對的人多是文化水平比較低的人，素質和覺悟一般不高，因此要管好這些人必須做到獎罰分明、相對公正、公平，有嚴格、明確的績效考核方案（符合公平、公開、公正原則），計件考核是同行通行的做法。對于一線人員來講經(jīng)濟物質（錢）對其工作積極性和工作質量的影響最大，要用好這個手段，有的公司員工工資水平較同行高，但是罰也是很重，通過比較這些公司往往員工的滿意度較高，公司效率也相對高一些，公司管理也相對好一些，這個值得有些公司借鑒。
協(xié)同上下游，重視供應鏈，來貨有計劃，出庫可平衡。
解析:
醫(yī)藥流通企業(yè)的物流處于醫(yī)藥供應鏈中最弱的環(huán)節(jié)，兩頭大中間?。ㄉ舷掠螐妱荩荷嫌螐S家經(jīng)常壓貨，醫(yī)院不敢得罪且訂貨要求高），最沒有話語權，整個醫(yī)藥流通供應鏈管理（采購管理、庫存管理、采購執(zhí)行等）水平還不太高（整個供應鏈庫存天數(shù)往往要好幾個月，有的甚至超過一年），加上有些公司對采購及銷售的考核方案傾向以及整個運輸水平不高，導致物流出現(xiàn)出入庫作業(yè)集中、波動大、不均衡、計劃性差（如：入庫量月頭大且集中，出庫量月末大，周一出庫量大，春節(jié)、國慶節(jié)節(jié)前出庫量大等）。雖然上述的因素客觀存在，但應該打破傳統(tǒng)觀念，用供應鏈協(xié)同思維去推動供應鏈協(xié)同，只有做好供應鏈協(xié)同才能從根本上改變現(xiàn)有忙而亂的局面，才能真正做到精益供應鏈，物流成本才能更低：
（1） 采取采購預約制、開放周末收貨、與采購按周分解采購執(zhí)行計劃等手段，使來貨計劃性更強，量做到相對平衡；
（2） 盡最大能力和下游客戶做好送貨計劃，相對平衡作業(yè)量，這個的確難，尤其是二級以上醫(yī)院，但也不是沒有成功的案例，關鍵看如何協(xié)同，如何讓下游客戶也感受到好處，相對電商來講其實醫(yī)院訂貨的規(guī)律性還是很強的，關鍵是我們要突破固有的一些觀念和想法，敢于去突破，敢于去試。在下游送貨計劃方面零售業(yè)態(tài)做得比較好，特別是直營店多的零售連鎖公司，在這些公司的倉儲管理相對其他業(yè)態(tài)來講更具有規(guī)律性、計劃性，波動性相對小一些，作業(yè)量也相對平衡些。
計劃要做好，多行計劃事，少做緊急事，按部就班行。
解析:
在做好供應鏈計劃的基礎上排程作業(yè)計劃，在作業(yè)計劃基礎上在做人員及資源計劃，這樣倉儲就會按部就班，否則就會忙于應付，給人感覺就是忙而亂。倉儲管理的其他工作也要做好相應計劃，如年對工作計劃、月度工作計劃、周工作計劃，且要層層分解，層層落實，計劃執(zhí)行情況要監(jiān)督。多做計劃事情，少做緊急事情，不要當救火隊長。
5S很重要，儲位多優(yōu)化，多做預歸類，前后配合好。
解析:
一個倉儲管理的好壞，已經(jīng)去看看其現(xiàn)場清潔、整潔程度就知道了，連整理、整頓、清潔都搞不好，怎么可能高效、準確？這一點應該像日本企業(yè)學習，做好5S是管理現(xiàn)場管理的基礎，這點很多人都知道，但往往沒有幾家做到位的，要想做好5S不能僅僅停留在培訓、宣傳（如貼海報）上，更重要的是落實、監(jiān)督，并且長期堅持。
倉儲商品儲位優(yōu)化對提高揀選出庫效率有著重要作用，應該堅持在商品EIQ分析的基礎上做商品儲位優(yōu)化（可以系統(tǒng)（WOS）做也可以人工做），并且常態(tài)化、制度化（一般大型調整三個月一次，局部的每個星期調整），盡可能的將商品放到合適的位置。物流中心商品儲存九大原則，其目的是將商品存放在合理的地理位置，總體目標是減少搬運浪費：
（1） 靠近出口的原則：盡量將貨品放在靠近出入庫口，減少搬運浪費
（2） 周轉率原則：周轉率越高離倉庫的出口越近
（3） 貨物相關性原則：相關性大的貨物在存儲時儲位相鄰
（4） 貨物同一性原則：即將同一種貨物存放在同一保管位置
（5） 先入先出原則：先進的貨品先出
（6） 堆高原則：為提高空間利用率，能堆高的貨物盡量堆高
（7） 面對通道原則：貨物面對通道，便于識別條碼、標記和名稱
（8） 產(chǎn)品尺寸原則：為有效地利用空間，在布置倉庫時必須知道物品單位大小和相同物品的整批形狀
（9） 重量特性原則：重者置于地面或貨架下層，輕者置于貨架上層
倉儲作業(yè)涉及到收貨、驗收、上架、揀貨、包裝、復核、集貨、出庫等多個環(huán)節(jié)，往往會牽涉到多個崗位，這樣就會存在接口，在很多倉儲往往問題出在接口上，影響效率的瓶頸也往往出在接口上，因此作為每個環(huán)節(jié)應該將下游環(huán)節(jié)當成客戶一樣，一方面做好本環(huán)節(jié)工作保證質量，做到全面質量管理，保證到下游環(huán)節(jié)就是免檢，同時能夠為下游做點準備工作多做預歸類（如收貨驗收員把貨位按照上架目標區(qū)進行預歸類），以提高整個作業(yè)鏈效率。
前后要配合好，互相多做一點，多體諒一點，打破部門本位思想。
流程要清晰，作業(yè)標準化，風險管控好，應急預案立。
解析:
倉儲管理流程、作業(yè)流程要清晰明了、不漏、不亂，作業(yè)要標準化，每個崗位要有明確的作業(yè)標準（每天該干什么、每周該干什么要有明確的標準），能用系統(tǒng)固化的要用系統(tǒng)固化，只有作業(yè)真正標準化了才能保證不同人執(zhí)行后有相同的結果，很多醫(yī)藥倉儲企業(yè)往往這點沒做好，很多問題也是出現(xiàn)在標準化程度不夠上面的。
對于醫(yī)藥物流中心倉儲管理來講存在質量、安全等多個風險點，一定要建立嚴密可執(zhí)行的風險管控體系，并且要相應的監(jiān)督執(zhí)行制度，保證風險管控體系能夠落地執(zhí)行。對于可能出現(xiàn)的風險要建立好相應可執(zhí)行的預案，預案不是紙頭，不能停留在文字上，一定要定期演練，并且根據(jù)實際情況定期調整完善應急預案。
嚴把驗收關，上架要準確，揀貨講方法，出庫交接清。
解析:
俗話說：吃什么拉什么，吃得好拉得好。倉儲作業(yè)管理中收貨驗收環(huán)節(jié)應該是重中之重，要堅持嚴格把關，杜絕有問題、不準確的藥品進入合格庫區(qū)（如某醫(yī)藥物流中心倉儲在收貨時候出現(xiàn)了批號錄入錯誤，后續(xù)環(huán)節(jié)沒有發(fā)現(xiàn)，發(fā)到客戶手上了，一方面造成客戶投訴影響客戶滿意度，另一方面差錯處理起來費力費時），否則后續(xù)會出差錯，而且差錯處理成本極高，這個環(huán)節(jié)如果在效率和質量上作比較的話，質量要優(yōu)先。
有了嚴格的驗收，就要把貨品上架上準確，否則就會給后面的揀貨帶來麻煩，在這里要說明兩點：
（1）上架一般會采用RF確認方式，如果真正按照上架到庫位后在掃描庫位條碼一般不會出現(xiàn)差錯，但是現(xiàn)在很多倉庫在上整箱和零頭時候往往采取先在系統(tǒng)里確認任務，在貨箱上寫上上架庫位號，然后人工再搬至商家?guī)煳唬@種做法看上去可能提高了效率，但準確率下降了，同時建議采用組盤上架方式，這既可以提高效率，又可以通過掃描上架目的庫位保證上架準確率；
（2）盡量少用一個庫位放多個商品的情況，即使要做也要分格，同時建議在有WMS管理的倉庫盡量采用系統(tǒng)指示上架，減少人工指示上架（前提條件是經(jīng)常做商品出庫特性分析，做好儲區(qū)儲位規(guī)劃及分配規(guī)則規(guī)劃）。
醫(yī)藥物流中心倉儲作業(yè)中工作量最大的應當在揀貨環(huán)節(jié)，揀貨的效率決定著倉庫的效率，特別是對于拆零作業(yè)大的倉庫來講影響更大。按揀貨貨物形態(tài)來分有：整托盤揀選、整箱揀選、拆零揀選；按揀貨設備來看有：自動化設備揀貨（如：A型架、自動發(fā)藥機等）、自動化設備輔助揀貨、人工揀貨；按揀貨指示介質來分有：紙張揀貨、RF/PFA平板揀貨、電子標簽揀貨、語音揀貨；按人和物的關系來分有：人到貨揀貨、貨到人揀貨（如：OSR、立體庫在線揀選等）；按訂單處理方式來分有：按單摘果、按出庫箱摘果、先揀后播、邊揀邊播、單品揀貨等。無論是那種揀選方式，一定要根據(jù)實際情況選擇立項的揀貨作業(yè)方式，理想的揀貨作業(yè)應該具有以下七個要點：
（1） 不要等待——零閑置時間
（2） 不要拿取——零搬運（多利用輸送帶、無人搬運車）
（3） 不要走動——動線的縮短
（4） 不要思考——零判斷業(yè)務（不依賴熟練工）
（5） 不要尋找——儲位管理
（6） 不要書寫——免紙張（paper-less）
（7） 不要檢查——利用條碼由電腦檢查
應該從上面7個原則考慮相應的揀選方式和揀選手段，具體這個單獨文章論述，在這里就不再詳細說明了，強調一點就是要通過各種手段減少補貨，尤其是波次補貨。
倉庫出庫環(huán)節(jié)是對外的另一個口，這個地方一定要堅持清點準確，交接清楚原則，否則一旦出錯后續(xù)處理代價就大了，說明兩點：
（1） 隨著信息技術、掃描技術的發(fā)展，逐箱掃描確認將可能成為現(xiàn)實，尤其是對特殊藥品（如：精麻毒、冷鏈、特貴等藥品）；
（2） 目前集貨出庫環(huán)節(jié)是很多醫(yī)藥物流中心倉儲的瓶頸，如場地不夠，集貨復核效率低下，出庫時候要找商品，出庫效率低下等，其實類似于九州通東湖新物流中心后端采取密集式存儲貨架+穿梭小車模式力圖解決上述問題，效果如何本人沒有去過，有待確認，但方向沒錯，這個在國外是由成熟案例的。
要有全局觀，注重小細節(jié)，管理軍事化，關鍵在踐行。
解析:
倉儲管理雖然是四堵墻之內的是，但是作為倉儲管理者一定要打破四堵墻，跳出去，用全局觀念來處理事情，做計劃，做溝通，舉個例子來說，如果不考慮配送環(huán)節(jié)緊緊從倉儲環(huán)節(jié)考慮，出庫集貨完全沒必要按照發(fā)車順序擺放，但如果不按發(fā)車順序擺放后面裝車就麻煩了，所以作為倉儲的管理者無論是總監(jiān)，還是經(jīng)理、主管都應該具有全局觀。
眾所周知細節(jié)決定成本，對于倉庫管理尤其這樣，只有每個細節(jié)做到位了，才能產(chǎn)生完美的結果。
倉儲動不動就是好幾百人，甚至上千人，管理最好要軍事化，強調步調一致，強調執(zhí)行力，只有這樣才能出高效。
一句話：光說不練假把式，一些行動聽指揮，執(zhí)行執(zhí)行還是執(zhí)行。
精益文化在，全員行改善，浪費要去除，成本自然低。
解析:
倉儲管理一定要用精益文化、精益化理念推動全員改善，推動日日改善，推動人人精益事事精益，推動精益求精，提高系統(tǒng)解決問題的能力。要通過制度（如合理化建議提案制度、精益化項目管理制度、精益化項目獎勵制度等）和文化導入把精益思想深入到每個人頭腦中，發(fā)動全員消除醫(yī)藥物流中心八大浪費（等待浪費、空間浪費、動作浪費、搬運浪費、庫存浪費、能耗浪費、流程浪費、返工浪費），并形成公司的文化，這樣堅持下去效率會逐步提升，成本會逐步降低。
注重人性化，調動積極性，服務心中記，成功就在即!
解析:
倉儲管理雖然強調軍事化管理，但是也要強調人和人的不同，要有一定的靈活性，注重人性化，尤其是面對80后、90后的員工，在不違反原則和公司制度的情況下適當人性化非常有必要，不僅僅只把員工當成工作機器，更要關心員工生活（如外地員工孩子入學），同時要建立員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并輔導員工成長。只有團結了一班人，讓大家有歸宿感，才會調動大家的積極性，才會有凝聚力，才會有向心力，這樣的團隊才會戰(zhàn)無不勝，才會敢于向困難亮劍。
物流本身就是服務行業(yè)，在目前醫(yī)藥流通行業(yè)中物流更是服務部門，只有把服務做到位了，客戶才會滿意，業(yè)務部門才會滿意，否則其他做得再好，只要服務沒做到位，到處有投訴的話，結果就是差評。在這里強調一點就是對于客戶的需求要及時快速響應，不要拖，對于經(jīng)常的投訴要系統(tǒng)分析，找出系統(tǒng)徹底的解決方案來，而不是一筆一個個案處理，臨時處理。對于客戶的需求，不能一味的接納，有時候要剝去表面東西看到客戶正真想要的，有時候客戶需求也是可以引導的。
同時要不補充說明，信息在現(xiàn)代醫(yī)藥物流中心倉儲環(huán)節(jié)越來越重要，作為倉儲管理者要了解信息，并且善于應用信息手段，只有通過信息才能實現(xiàn)實時、及時、透明、高效、可控。
